Tilburg – město řízené jako byznys

Článek pojednává o některých změnách v řízení a správě měst, ke kterým dochází v řadě vyspělých evropských měst. Vzal jsem si za příklad město Tilburg (Nizozemí), které v roce 1985 nastoupilo cestu k zásadnímu obratu v „řízení města“ – od úřednického přístupu k „řízení města jako businessu“. Dnes je tento příklad uváděn jako „best practice“ moderních trendů v řízení veřejné správy (New Public Management) a vžilo se pro něj označení Tilburg Model.

 TILBURG a nizozemská veřejná správa

  • Tilburg je šesté největší město v Nizozemí
  • počet obyvatel: 200 000
  • počet městských úředníků: 1 750
  • roční rozpočet města: 750 mil. EURO

STÁT: decentralizovaný unitární stát, konstituční monarchie s královnou

PROVINCIE: 12 provincií

OBCE: 636 obcí

 

Historické ohlédnutí

Nizozemí procházelo v posledních dvaceti letech minulého století výraznými správními reformami. Stav, v jakém se „země tulipánů“ nacházela v roce 1980, nazval časopis Economist jako „nizozemskou nemoc“, která byla způsobena především vysokou inflaci, nulovým přírůstkem produktu a růstem rozpočtového deficitu. O 18 let později odbornici hovoří o „nizozemském přikladu“, za kterým byla velká sociální trpělivost a politická vytrvalost.

 

Co se stalo, že se Nizozemí posunulo tak dopředu?

  • snižovaní platů (příplatků) ve statni službě,
  • snižovaní počtu zaměstnanců,
  • nova organizace práce,
  • privatizace všech činnosti, které nemusí nutně vykonávat stát či obec,
  • decentralizace statni správy,
  • zvýšeni flexibilnosti (zrušeni zákonných restrikci, pokud jde o částečné pracovní úvazky a přizpůsobeni pracovní doby individuálním potřebám zaměstnanců).

 

 

Cíle Modelu Tilburg

Do tohoto období také spadá vznik Tilburg modelu, který byl v roce 1985 představen s cílem zlepšit kvalitu služeb poskytovaných svým občanům a zvýšit kvalitu řízeni města.

Když hovořím o zlepšování municipálního managementu, tak tím nemyslím pouze paletu byrokratických, finančních nebo právních záležitosti. Je za tím více.

Restrukturalizační Model Tilburg se zaměřil také na:

  • zjednodušeni organizační struktury,
  • změnu „podnikové kultury“,
  • zkvalitněni managementu města,
  • zlepšeni přístupu k zaměstnancům,
  • nastaveni systému finanční odpovědnosti.

 

V roce 1985 se uskutečnila klíčová restrukturalizace. Komplikovaná organizační struktura s mnoha překryvy, charakterizovaná několika menšími i většími odděleními, byla transformovaná do transparentní organizace s pouze šesti velkými nezávislými pobočkami, respektive provozními společnostmi (City affairs, Neighbourhood affairs, Businesses and Public affairs, Social Employment Department, Fire Department and the Rubbish Collection Service).

Řada úkolů byla vyčleněna nebo privatizovaná. Účelem reorganizace bylo zvýšení efektivity a kvality města prostřednictvím zlepšeného managementu v rámci demokratických pravidel.

Tilburg se rozhodl přijmout decentralizovanou holdingovou strukturu s řadou nezávislých „poboček“ nebo „provozních společnosti“. V rámci tohoto manažerského přístupu a výsledkově orientované organizační struktury ředitele poboček zodpovídají za všechny manažerské aspekty své pobočky.

 

Každý vedoucí pobočky má odpovědnost za:

  • strategii,
  • lidské zdroje,
  • finance a ekonomiku,
  • technické záležitosti,
  • marketing a komunikaci,
  • informační management.

Vrcholové vedení města bylo významně redukováno a téměř všechny exekutivní a politické úkoly byly převedeny na 6 zmíněných poboček.

 

Hlavni úkoly TOP managementu města:

  • přímá podpora politickým a administrativním organům;
  • nastaveni centrálního rámce, standardů, směrnic a politik;
  • koordinace odděleni (poboček);
  • rozvoj a zlepšovaní kontroly a plánovaní manažerských instrumentů;
  • kontrola a konsolidace výkonů poboček.

 

Principy Modelu Tilburg

 

Tilburg Model je založen na 3 principech:

  1. Uvažovaní v terminech produktů a výsledků

Všechny aktivity města (130 aktivit) jsou jako produkty se stálými výstupy definovanými předpokládanými příjmy a oprávněnými náklady a standardy kvality. Největší výhodou tohoto

přístupu je možnost porovnávat tyto produkty z hlediska efektů, nákladů a příjmů, což

nepochybně napomáhá i formulaci priorit.

 

  1. Rozděleni odpovědnosti mezi politiky a úředníky

Koncept říká, že politici jsou odpovědni za otázky „CO“, zatímco úřednici (manažeři) za otázky „JAK“. Tento koncept jasně definuje odpovědnosti managementu.

Toto rozděleni odpovědnosti je pak zakotveno ve smlouvách mezi politickými entitami a managementem. V těchto smlouvách se manažeři zavazují k určité produkci za určitou cenu. Obecně řečeno, výsledky jsou v odpovědnosti manažerů. Logickou souvislosti je využiti těchto kontraktů pro jednotlivé zaměstnance, kteří maji zodpovědnost za určité produkty. Mezi odděleními existuji smlouvy na vzájemné služby, které jsou dodávány ve stanovených termínech a cenách.

 

  1. System plánů a kontroly

Organizační jednotky města dělají reporty o průběhu plněni smluv. Manažer controllingu a účetní kontroluji spolehlivost těchto reportů. Existuji také pravidelné audity kvality interní organizace, administrativy, informačních systémů, řízeni lidských zdrojů atd.

Navíc účetní si vybírá oblasti, u kterých se provádí detailní šetřeni.

 

Smluvní management

Tilburg uplatňuje tzv. systém smluvního managementu, jehož hlavni zásady jsou:

  • zákaznicky orientovaný přistup,
  • kvalita služeb a výkon,
  • výsledkový management,
  • podnikatelská organizace.

 

Ředitele poboček takovými kompetencemi k řízení své organizační jednotky disponuji. V této souvislosti sestavuji roční obchodní plán své pobočky, ve kterém stanovuji ceny a výkony. Rozpočet pobočky pak slouží jako zaklad pro vyjednávání mezi jejím ředitelem a Radou města. Ačkoliv se v terminologii hovoří o smlouvách, jedna se spíše o dohodu mezi dvěma partnery. Ředitel předkládá návrh produkce a zdrojů

potřebných pro business plán. Jakmile Rada města plán akceptuje je řediteli přidělen rozpočet.

Třikrát ročně ředitele předkládají zprávu o výsledcích čerpaní rozpočtu, tzv. management report. Podstatným aspektem kontraktačního managamentu je odklon od tradiční kontroly na „vstupu“ ke kontrole na „výstupu“. Kontrola ze strany exekutivních orgánů se totiž téměř vždy standardně omezuje na vstupní kontrolu. Každý rok jsou finanční rozpočty koncipovány pro jednotlivé oblasti. Na konci roku je připravovaná roční zprava o tom, jak

byl naplněn rozpočet, zda nebyl překročen apod. Přímá vazba mezi rozpočtem (vstup) a výkonem (vystup) není tak často vytvářena. Na druhé straně kontraktace decentralizované odpovědnosti a nove formy managementu si vyžaduji přímé spojení mezi příjmy, výdaji, kvalitou a výkonem. Toto se však jednodušeji říká, než vykoná, a proto také město Tilburg postupovalo při přechodu od kontroly „vstupu“ ke kontrole „výstupu“ metodou postupných kroků.

 

Manažerské nástroje v Modelu Tilburg

 

  1. Všeobecný politicky plán města – po obecních volbách a před ustavením nové Rady města se stanovuje mezi koaličními partnery pro následující 4 roky základní dohoda o politikách.
  2. Dodatek cílů – každé jaro je připraven dokument „Dodatek cílů“, ve kterém Rada města podává zprávu o vývoji, realizaci a možných úpravách Všeobecného politického planu. Tento dodatek popisuje očekávaný strategicky a finanční rozvoj. Zahrnuje přehled strategických cílů, možnosti a potenciálního finančního výhledu pro rozpočtový rok. Zastupitelstvo města poté diskutuje navrženy dodatek a rozhoduje o politických

prioritách.

  1. Rozpočet města – Město Tilburg pozměnilo rozpočet města na výsledkově orientovaný rozpočet, ve kterém je přímý odkaz na produkty, odbory, očekávanou kvalitu, výkon a ceny.
  2. Rozpočet pobočky – Rozpočet odboru poskytuje kompletní přehled o produktech, které odbor bude poskytovat příští rok, o výkonových cílech a aktivitách, které jsou očekávány, rovněž tak o očekávaných příjmech a výdajích. Každý odbor připravuje vlastní rozpočet, který má přímou návaznost na městský rozpočet.
  3. Průběžné zprávy poboček – Ředitele odborů podávají 3× ročně zprávu zastupitelstvu města a Radě města o vývoji a realizaci rozpočtu odboru. Manažerská zprava zahrnuje finanční prognózu a analýzu odhadovaných skutečnosti. Má charakter „včasného varování“.
  4. Průběžné zprávy města – sjednocené zprávy z průběžných zpráv poboček.
  5. Roční zprava pobočky – každá pobočka zpracovává zprávu o výkonech a finančních výsledcích.
  6. Roční zprava města – sjednocena zprava ze zpráv poboček.
  7. 9. Preventivní audit poboček – jednou za 4 roky jsou pobočky auditovaný extérní firmou.
  8. Audit města externí firmou – zjišťování efektivity městské administrativy.
  9. Průzkum spokojenosti občanů města – 2x ročně zajišťovány průzkumy spokojenosti občanů se službami města. Provádí externí firma.

 

Inspirace pro naši veřejnou správu

V roce 1993 byl Tilburg oceněn třetím místem za nejlepší městskou administrativu. Umístil se za novozélandským městem Christchurch a americkým městem Phoenix, což ho postavilo na čelo evropských měst.

Model Tilburg může byt podle mého názoru v mnohem vhodnou inspiraci pro české manažery ve veřejné správě. Největší přinos Modelu Tilburg vidím v prosazení a popularizaci standardních podnikatelských a manažerských nástrojů do oblasti municipalit.

 

 

 

Vývoj po roce 2005

 

V návaznosti na původní verzi byl v roce 2005 zaveden nový model pod názvem Tilburg Transformeert (Transformovaný Tilburg, pozn. překlad). Podle vyjádření radnice z února tohoto roku je tento nástupce v souladu se základními principy Modelu Tilburg, ovšem nesoustřeďuje se pouze na operační řízení.

„Tilburg Transformeert jde ještě dál a klade si za cíl rozvíjet firemní kulturu v chodu města a práci všech zaměstnanců.“ Říká Larissa Driessen z oddělení komunikace města Tilburg.

Tilburg model sám o sobě utvářel chod města celkem 20 let a zaznamenal velký úspěch. Přestože byl onen původní model před deseti lety opuštěn, idea řízení města jako firmy zde zůstává a dodnes se rozvíjí.

 

Zavěrem otazka k zamyšleni:

Do jaké míry je zákazník pro komerční podnik opravdu někým jiným než občan pro město?

Ing. Marek Pavlík, Ph.D.

Obchodní ředitel, M.C.TRITON

František Kraus

Student managementu, University

 

(Text článků pro časopis Pro města a obce – 8/2015)